乐视是机会主义者吗?

在过度“颠覆与革命”之后,乐视可能会迷失了自己的商业逻辑和“边界”。

8月30日,我们一行人走进乐视,乐视的激情、透明、谦虚以及独特商业模式给我留下了深刻的印象,也引发了我对乐视商业逻辑的思考,期望我的思考对如何借鉴乐视智慧带来一点帮助。

乐视无疑是近年来最为耀眼的企业之一,其中最吸引眼球的是乐视的“开放闭环生态战略”。“平台+内容+应用+终端”,“垂直闭环生态链,横向拓展生态圈”,“以未来定义未来,以未来定义现在”,“垂直整合”,“生态化反”等概念让人眼前一亮。

目前,乐视形成了七大子生态系统——互联网技术生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融生态等。

表面一看,乐视的业务纷繁复杂,那么就自然而然带来一些疑问:乐视是机会主义者吗?他能取得最终的成功吗?他是违背了基本商业规律还是颠覆了原有的基本商业规律呢?

乐视背后的商业逻辑是什么呢?

乐视的业务模式图

乐视将自己的业务模式概括为“平台+内容+应用+终端”,“用户为中心、开放闭环、垂直整合、四层架构、三核驱动”,如下图:

其实,这个图把乐视复杂化了,掩埋了乐视的商业逻辑,我们换一个角度来看看乐视的业务模式,乐视的商业逻辑就简单明了了。

从上图,我们能看出什么来呢?

乐视的商业逻辑很简单

1、将“内容”通过“终端”和“应用”等“推广渠道和分销渠道”卖给用户

“内容——推广与分销渠道(终端与应用)——用户”是乐视商业逻辑的主线。

2、电视、手机、汽车等终端以及乐视网、LeCar应用,其实就是入口

硬件入口相当于一个大院子的门,而应用是进入一个院子后众多的房间门,应用的房间门还可以跨硬件渗透,比如,只能是乐视手机是乐视的入口,但如果乐视应用强势,可以在其他的硬件上应用,那么就把其他品牌硬件转化为了乐视的入口。

3、入口即渠道

在互联网时代,入口就是推广和分销渠道,试想乐视若有1亿的手机、电视用户,2亿应用用户,他就是一个强大的推广和分销渠道!而渠道在经营中是一个关键环节,是一个制高点。

4、内容与终端可以相互强化,形成正反馈循环,是乐视成功的关键

乐视以内容起家,恰恰是内容,让乐视在硬件竞争上与其他硬件厂商有了更宽广的策略空间,他可以免费硬件,销售“内容收费会员”,而其他硬件厂商就没有这种协同。

一方面,内容的存在可以进行硬件的免费推广,推动硬件的销售,另一方面,硬件规模的扩张带来“推广渠道、分销渠道”力量的提升,又增加了对内容的吸引力。这大概是乐视“生态化反”的核心。

5、各环节如内容、手机、汽车一旦各自优势形成,又可形成各自子生态系统。

但同时,“内容——推广与分销渠道(终端、应用)——用户”在相当长时间内应是不可动摇的主线。

6、除了“生态化反”之外,还要“以未来定义未来”

对于乐视而言,“最大的未来”是什么呢?一个核心概念,在互联网时代,一切产品是可接连、可互动的互联网终端。只不过有的产品可以带来较大的“生态化反”,比如,未来的电视是什么?可能是家庭视频会议室,可能是家庭银行营业厅,可能是家庭医院门诊,也可能家庭视频教室……

我理解,乐视所有的创新都是基于“生态化反”与“一切产品是可接连、可互动的互联网终端的未来定义”,这是两个基本点。

我们再看看乐视的发展历程,可以事后诸葛亮地说,乐视的生态战略似乎是顺理成章的事情。

乐视生态战略的关键点

1、乐视一路走到今天的关键,就在于贾跃亭在盗版泛滥的时候,洞察到知识产权保护时代的来临,所以在当时能以极低的价格购买到大量的影视视频版权,这奠定了乐视成功的基础,也是未来乐视战略轨迹的原点。

2、内容的边际成本为零,那么扩展内容消费量是一个核心问题,基于处于互联网时代和电视体验痛点,电视成为一个终端选择,可以扩大内容的推广和分销渠道,同时内容又能带来硬件推广的策略空间。

3、任何先机是有时间性的,随着知识版权的保护,后续的内容成本一定会大幅上升,以及对版权争夺会更加激烈。因此,自制内容就提上了议事日程。

4、随着内容成本上升,对“终端入口”和“应用入口”的规模有了更迫切的要求——提升“推广渠道和分销渠道”的优势。

5、电视、手机、汽车是一个人最具代表性的终端,消费者的时间在哪里?三个地方,“家——车——办公室”,电视和车是占据用户大量时间的终端,而手机成为不离身的连接平台。

下图为乐视发展历程:

上述所讲的乐视商业逻辑,其实就是“生态化反”的逻辑。

乐视的垂直整合和生态跨界

1、垂直整合的合理性与重要性

在乐视的生态战略中,用户是核心,没有活跃的用户规模,乐视的生态战略就会坍塌,要实现活跃的用户规模,用户体验第一是核心原则,同时,乐视的产品是重新定义的产品,因此,垂直整合可以理解为基于用户体验第一,创造重新定义产品的重要手段。

2、乐视似乎形成了“用户——用户体验第一——用户消费链”的逻辑

用户是核心,用户体验第一,同时沿着用户消费链全面布局,形成保护用户规模的护城河(但这一点需要注意,不是全整合,还是要基于“内容+应用+终端”核心主线的关键整合)。

3、跨界与专业

我在早前互联网金融的一篇文章中就谈到,互联网时代的跨界经营是不对的,其实是跨界发展,专业经营,而专业化经营恰恰是跨界成功的基础。比如阿里在电商平台取得优势后,跨界发展互联网金融,但互联网金融的核心还是金融,还是专业化团队进行运作,只不过金融在互联网时代存在新的运作规律。

因此,跨界生态,还是专业化经营,只不过是“新专业”,因为产品有了新定义,乐视的商业逻辑就在于此。比如,手机、汽车等仍然是专业化经营,但在新的时代,这些产品是互联互动的终端,因此,他们不仅仅是产品,还是一个入口平台,不仅仅是各自独立的入口平台,同时,还是可以互为入口平台,这是乐视内部业务能够大量生态协同的根本机理。

4、跨界与边界

其实,乐视每周都在讨论战略,不仅仅是新鲜事物、战略创新的问题,其实也是边界的讨论,能否产生深度生态化反就是边界的一个核心原则。但业务的扩张,会带来另一个挑战,就是组织张力的边界,当然,我也看到,乐视在发展过程中,形成了很具特点的“生态型”组织与管理。

任何的成功都有他的道理,乐视的商业逻辑是清晰的,而乐视未来的挑战可能存在过度“颠覆与革命”后,反而迷失了自己的商业逻辑,迷失了自己的“边界”。迷失边界就会带来节奏的错乱,节奏带来的最大挑战就在于战略发展与组织能力的相对平衡。

总而言之,乐视是一个非常值得研究的组织。

(近日,中国管理模式杰出奖理事会陈春花、彭剑锋一行调研入围企业乐视,调研范畴涵盖乐视战略、组织、人力资源管理体系等,此文为作者夏惊鸣的研究成果。界面新闻在转载时对原文进行了删减。)

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